De dynamiek van arbeidsvreugde

Arbeidsvreugde – wie wil dat nou niet? Toch blijkt, dat er slechts bij één op de drie Europeanen echt sprake is van ‘engagement’ (BlessingWhite Research, 2013). Een even grote subgroep scoort weliswaar goed op werktevredenheid, maar blijkbaar zonder veel geestdrift. Het werk is voor hen ‘goed te doen’, geeft voldoende inkomen (en status) en ‘geeft structuur aan het leven’. Om nog maar te zwijgen over de onderste 30%. Gemiddeld scoren Europeanen hun werkgeluk met een magere 5,1 (StepStone, 2012). Terwijl je toch ruim een derde van je wakkere uren op het werk doorbrengt! Wat betekent dat aan gederfde levensvreugde? Stel je voor dat het er zo ook in de rest van je leven en in je relaties uit zag?

In dit vervolgartikel op ‘Arbeidsvreugde – De anatomie van bevlogenheid’ gaan we dieper in op wat arbeidsvreugde is. Daarbij hoort ook: hoe het zich verhoudt tot levensvreugde. En vooral welke dynamiek we (willen) zien tussen de vier bouwstenen ervan. Dat laatste biedt een model om structureel aan arbeidsvreugde te gaan werken: het Arbeidsvreugde Presentieveld Model.

Wie wil dat nu niet?

Een hoge mate van arbeidsvreugde, ook wel werkplezier of bevlogenheid genoemd, is nastrevenswaardig voor iedereen. Mensen die met plezier en bevlogenheid hun werk doen zijn productiever, actiever en creatiever in hun werk staan. Zij dragen daarmee bij aan het aanpassend en innoverend vermogen van de organisatie, en aan goede relaties met toeleveranciers en klanten. Maar vooral ook voor de werknemer zelf, omdat als je plezier hebt in je werk dat direct bijdraagt aan je levensvreugde en je lichamelijke en geestelijke gezondheid.

Arbeidsvreugde en Levensvreugde: een Vermogen

Arbeidsvreugde kan je daarom niet los zien van levensvreugde. Het is levensvreugde beleefd tijdens het werk, niets meer en niets minder.

Voor een goed begrip van levensvreugde beginnen we bij de Amerikaanse psychologe Alice Miller, die in “Het drama van het begaafde kind” levensvreugde niet zozeer definieert als een resultaat of staat waarin je (vaak maar kortdurend) verkeert (zoiets als plezier of geluk), maar als een vermogen – een vermogen om echt vreugde (blije voldoening, vervulling) te ervaren.

Dat vermogen veronderstelt, dat je alle gevoelens die in je zijn ‘waar’ kan laten zijn, omdat alle gevoelens uiteindelijk het leven rijker en voller maken. Dus ook de moeilijke gevoelens. Het bijzondere is dat, door verdriet, angst en woede te kunnen omarmen je gevoel van levensvervulling toeneemt, en zo ook de mate waarin je vreugde telkens opnieuw kunt beleven.

Het mooie dus van vreugde als vermogen is, dat je het kan toelaten en versterken, en dat begint in jezelf. En dat, als je het doorhebt, je dat vermogen ook in anderen sterker kunt maken.

Omgaan met moeilijkheden en dagelijkse stress

Levensvervulling heeft ook te maken met wat je doet aan werk en dus met arbeidsvreugde. Het veronderstelt een open, lerende en accepterende manier van omgaan met jezelf (ook je imperfecties) en van daaruit ook met moeilijkheden op het werk. Zodat uiteindelijk, onder de streep, je er gelukkig en voldaan van wordt.

Werk heeft fundamenteel met moeilijkheden te maken: het realiseren van doelstellingen en het voortbrengen van dingen vraagt inspanning en brengt vaak ook spanning met zich, soms zelfs wrijving en conflict. Maar je doet het ergens voor – en het doet je groeien. De inspanning zelf draagt iets bij aan jezelf en de ander: je collega’s, klanten, maatschappij.

Onder de streep

Arbeidsvreugde is wat er onder de streep resteert aan levensvreugde als je alle moeilijkheden hebt overwonnen. Het stelt je in staat om van daaruit ook die moeilijkheden aan te kunnen en stress als uitdaging te ervaren.

Het is daarmee ook: wat je ervaart in het werkproces zelf. Het constante gevoel zinvol bezig te zijn, vanuit wat jij bij te dragen hebt, aan de ander en met anderen, en daarin te kunnen groeien. Voilà, hierin herkennen we de vier bouwstenen van arbeidsvreugde.

Het Arbeidsvreugde Presentieveld

Deze bouwstenen zijn: autonomie (eigenheid) en verbondenheid, respectievelijk zingeving en meesterschap.

Ze worden onderstaand weergegeven als hoekpunten in een ‘spanningsveld’. De mate van arbeidsvreugde die iemand kan beleven is een functie van de mate waarin hij in zijn werk ruimte ervaart voor het beleven van autonomie (eigenheid) en verbondenheid, zingeving en meesterschap – zoals hij dat nodig heeft. We noemen dat veld ‘Presentieveld’, omdat de grootte en positionering ervan een indicatie is in hoeverre men als persoon, met al zijn motivatoren en capaciteiten, aanwezig kan zijn in zijn werk – present en ‘engaged’ kan zijn.

Dynamiek van het Arbeidsvreugde Presentieveld

Maatgevend: vervulling van behoefte

Hoe meer iemand in een functie toekomt aan wat hij nodig heeft op elk van deze assen (als %), en in de juiste balans, hoe groter dit veld van arbeidsvreugde en betrokkenheid (engagement) bij zijn werk zal zijn.

Het model erkent, dat mensen qua behoefte ten aanzien van de afzonderlijke factoren zullen verschillen, onderling en naarmate men ouder wordt. Door de feitelijke score af te zetten tegen de persoonlijke behoefte geldt dan: hoe hoger de score, hoe groter het veld van arbeidsvreugde.

Dynamiek en balans

Het model drukt verder een zekere dynamiek uit, door hoe de vier bouwstenen (of beter: vectoren) ten opzichte van elkaar geplaatst zijn en met elkaar samenhangen. Dat geeft vooral aan, dat er een dynamische balans tussen deze vier factoren aanwezig moet zijn.

Onbalans

Een teveel naar één kant zal de tegenoverliggende factor onevenredig tekort gaan doen en zelfs afbreuk doen aan de factoren op de kruisende as. Onevenwichtigheid leidt daarmee tot instabiliteit van onze werk- en levensvreugdemotor. Het roept een drang tot compenseren op, om evenwicht herstellen, met energieverlies, chronische stress en onvrede als gevolg. Netto resulterend in afnemende arbeidsvreugde.

Assen van het veld

Zij grijpen op elkaar in en versterken elkaar – opwaarts dan wel neerwaarts. Om die dynamiek te kunnen begrijpen behandelen we in dit artikel de afzonderlijke bouwstenen als assen in een krachtenveld. We spreken in dit kader van de verwerkelijkings-as (Zingeving en Meesterschap) en de presentie-as (autonomie en verbondenheid).

Presentie-As

Energiebronnen, genoemd in het WEB-model van Schaufeli e.a., die op deze as geprojecteerd kunnen worden zijn onder andere: steun van collega’s en leidinggevenden, waardering krijgen, vrijheid om zelf je werk in te delen, inspraak en vertrouwen in de leiding.

Achter deze factoren gaat echter een dynamiek schuil die fundamenteel van aard is: een dynamiek van present, in contact kunnen zijn bij zowel jezelf (autonomie, eigenheid) als bij de ander (collega’s, leidinggevende/medewerkers).

Hoe meer en hoe meer in balans je ‘in contact’ kunt zijn, jezelf kunt zijn in verbinding op het werk, hoe groter het vermogen om arbeidsvreugde (of in de termen van Schaufeli en anderen: bevlogenheid) te beleven.

Samenwerken veronderstelt een dergelijk in contact zijn: zowel in de zin van je eigenheid beleven en tot uiting brengen, als in contact zijn en samenwerken met de ander. En in beide ondersteund worden en ondersteunend zijn naar anderen toe in het realiseren van presentie. Het een kan niet zonder de ander zonder aan echtheid en natuurlijkheid in te boeten. Dat zou ten koste gaan van echte arbeidsvreugde. Arbeidsvreugde op deze as is immers: betrokkenheid, er met hart en ziel bij zijn.

Dynamiek van de Presentie-As

Wederkerigheid

Wat een dergelijke presentie vergt is wederkerigheid: het krijgen en geven van aandacht, waardering, vertrouwen; hulpvaardigheid, inlevingsvermogen en er voor elkaar zijn, vooral ook als het even moeilijk is; een gedeelde lerende en stimulerende instelling; en coachend leiderschap. Dit komt zowel de persoonlijke ontwikkeling en waardigheid van het individu als de kwaliteit van de samenwerking ten goed. Bij beide is de organisatie gebaat.

Is er sprake van te weinig wederkerigheid en ondersteuning vanuit de omgeving, dan treedt er een onbalans op die bij oplopende emotionele spanning die spanning kan gaan versterken en zo innerlijke en externe conflicten in de hand kan gaan werken. Dit heeft alles te maken met het innerlijke loyaliteitsconflict dat ook op deze as afgebeeld kan worden.

Loyaliteitsconflict

De twee tendensen die op de presentie-as staan afgebeeld representeren immers twee divergerende oerverlangens in de mens. Enerzijds het verlangen in verbinding te zijn, samen te zijn met anderen. Wat zich op het werk vertaalt in: je veilig en vertrouwd voelen in een team en organisatie, tot aan het ontlenen van een stukje trots en identificatie met en een gevoel van thuishoren bij het bedrijf. En anderzijds het verlangen om authentiek te zijn, trouw te zijn aan jezelf, je eigenheid kunnen ervaren en tot uiting te kunnen brengen – ook op het werk.

Liefdestendens en Waarheidstendens

Chris Kersten beschrijft in zijn artikel “Doen wat je écht wilt” beide tendensen zo: “We kunnen de belangen die we hebben bij anderen splitsen in twee categorieën.

  • Aan de ene kant willen we verbinding en verlangen we naar samen zijn. We willen onderdeel uit maken van. We willen “wij” zijn. Verbinding voelen geeft ons veiligheid. Het geeft het gevoel dat we ergens op terug kunnen vallen. Dat geeft holding, bedding, ontspanning en relaxatie.
  • Een ander belang dat we hebben bij anderen is dat we gezien willen worden. Het leven heeft er belang bij dat wij onze unieke vorm tot uitdrukking brengen. Onze unieke vorm heeft betekenis. Dat is de essentiële reden dat we gezien, erkend en bewonderd willen worden, dat we “ik” willen zijn. Dat verlangen activeert en moveert ons. Geeft energie.”

Idealiter zijn beide in evenwicht, maar vaak is er in ons proces van socialisatie een innerlijk loyaliteitsconflict ontstaan, waarbij er een splitsing ontstaan is en de ene tendens wel tot uiting komt, via het strategische zelf, terwijl de andere ‘ondergronds’ gaat in het teruggetrokken zelf.

Hierdoor ziet men, dat sommige mensen vanuit een ervaring van niet of te weinig gezien zijn, meer gericht zijn op het uiting geven aan en het zoeken van waardering voor hun eigenheid. Anderen zijn juist, vanuit een gevoel van verlatenheid en gebrek aan liefdevolle aandacht, gericht op het ondergeschikt maken van hun eigenheid en autonomie aan het bij de ander zijn en geneigd zijn zich daarin teveel aan te passen.

Het werk wordt dan een instrument om aan de behoeften van het strategische zelf te voldoen, daartoe gemotiveerd vanuit het ervaren gebrek (aan liefde en aandacht) en verborgen pijn in het teruggetrokken zelf. Hoe succesvoller die compensatie is, hoe meer (valse) arbeidsvreugde we ervaren. Falen we daar chronisch in, dan dreigt een ramp (zoals burn-out).

Hoe meer echte balans (presentie) er in onszelf en in het werk is, hoe groter en waarachtiger onze arbeidsvreugde (en levensvreugde) kan zijn.

Verwerkelijkings-As

De tweede as, die niet voor niets verticaal is, verbindt zingeving (waarden, doelen) met meesterschap (groei, verbetering). Dit is de as waarlangs waarde wordt toegevoegd, de as die direct bijdraagt aan het waarde-toevoegend vermogen van de organisatie en waarlangs ook zelfverwerkelijking wordt gerealiseerd.

Waar de presentie-as de ophanging was, zien we hier de daadwerkelijke motor van ons werkend bestaan.

Dynamiek van de verwerkelijkingsas - groei van binnenuit

Bezieling en inspiratie

Aan de ene kant hebben we hier datgene dat ons (en de organisatie) bezielt. Wat ons zin en richting geeft. Onze ‘mission in life’, onze waarden en doelen, onze verwachtingen. Daarbij hoort ook, dat we weten wat de missie en strategie van het bedrijf weten en dat we ons daarmee kunnen verbinden, onze eigen ‘zin’ daaraan op een positieve manier kunnen relateren. Ons werk (maar in bredere zin ook: ons leven) wordt van daaruit bezield en geïnspireerd.

Werk dat doet groeien

Hoe meer je in contact bent met zeg maar je diepste zelf, je ziel – en weet wat die beweegt, hoe gedrevener je zal zijn om je te ontwikkelen ook aan de andere kant van deze as. Hoe meer je dat ‘licht van binnen’ in de wereld en in je werk wil brengen. Dat heet verwerkelijking. Verwerkelijken biedt de mogelijkheid om wat diep in je leeft naar buiten te brengen en  te delen. Maar ook om gaandeweg je van terugkoppeling te voorzien. Je ziet jezelf verwerkelijkt worden en dat werkt als een spiegel en inspiratie om te leren, te groeien, beter te worden in wat je doet. Dat heet meesterschap.

Hoe meer je in staat wordt gesteld te doen wat je moet doen, volgens jouw waarden en missie in het leven, en hoe meer je daarin mag groeien, hoe meer je je ziel en zaligheid in je werk zal kunnen leggen, op kunt gaan in je werk. En des te groter wederom je potentie tot arbeidsvreugde zal zijn.

Samenhang met presentie

Dat veronderstelt ook: het tot ontwikkeling kunnen brengen van je specifieke talenten en capaciteiten en van je eigenheid daarin (autonomie), het je verbonden weten met de organisatie, haar doelstellingen en met de mensen die er werken (verbondenheid), en opbouwende terugkoppeling en waardering te krijgen voor wat je van jezelf en van je werk laat zien (verbondenheid).

Dynamiek

Zo werken deze vier hoekpunten samen als vectoren, om het Arbeidsvreugde Presentie-veld zo groot te laten zijn als dat het in ieder van ons wil zijn.

Kenniseconomie

Dat heeft ook op organisatie-niveau enorme waarde. Een hoge mate van bewustzijn en ‘alignment’ van individuele en bedrijfs-zingeving, een sterk gevoelde en ondersteunde ‘drive’ tot verwerkelijking en meesterschap en een hoge mate van ‘presentie’ zijn factoren die juist in een dynamische kenniseconomie niet gemist kunnen worden. Zij dragen bij aan performance, innovativiteit, connectiviteit en betrokkenheid (ook naar buiten toe: klanten, maatschappij).

High-performance – een voorbeeld

Zeer recent werddat maar weer eens aangetoond (zie NRC 12 april 2017). Onderzoek wees uit, dat scholen significant beter presteren als er sprake is van:

  • een duidelijke gedeelde visie en ambitie (zingeving);
  • hechte teams (presentie: verbondenheid en autonomie) en waar
  • besturen echt investeren in professionalisering van de leerkracht (meesterschap).

Hun leerlingen worden beduidend meer gestimuleerd om het beste uit zichzelf te halen – en tot twee niveaus hoger door te stromen naar vervolgonderwijs.

Het zou mij niet verbazen als dat ook invloed heeft op de ervaren arbeidsvreugde en het ziekteverzuim van de leraren op deze scholen.

Aanstekelijk

Wat dat is ook wat de dynamiek van arbeidsvreugde vermag: zij werkt aanstekelijk. Bevlogen medewerkers stralen uit naar hun team. Op hun beurt tillen bevlogen teams de organisatie als geheel van de grond. En inspireren op hun beurt weer cliënten/klanten en partners.

Arbeidsvreugde-management

Organisaties die werk willen maken van arbeidsvreugde doen er goed aan hun medewerkers bewust te maken van wat voor hen bijdraagt aan arbeidsvreugde. Èn hen vervolgens ook bijstaan in het optimaliseren ervan. Dat vergt een proces van coaching – van leidinggevenden en medewerkers -, geen eenmalige workshop en zeker geen oppervlakkige oppep-campagne.

Het gaat niet aan om passie, betrokkenheid en meedoen (inspraak) aan te moedigen, zonder mensen bij te staan als er in het dagelijkse werk sprake is van onbalans en presentie-verlies. Laat staan die onbalans te verhullen met kunstmatig optimisme en vermaak. Dat werkt juist averechts.

Daarnaast is bewustwording van wat burn-out werkelijk betekent (en zich voelbaar maakt al lang voordat men onderuit gaat) essentieel. Opnieuw zowel onder leidinggevenden als medewerkers! Het probleem is te ernstig om de put pas te dempen als het kalf verdronken is.

 

Volg deze reeks

In een komend artikel zullen we dieper ingaan op innerlijke belemmeringen die het beleven van arbeidsvreugde in de weg staan. Dus volg deze artikelen of vraag een alert aan (zie Contact) als er weer een publicatie is.

 

 

2017-05-08T14:59:50+00:00 Arbeidsvreugde|

Over de auteur:

Gerphil Kerkhof (1958) is ‘aanstormend’ Zijnsgeoriënteerd coach en fotograaf. Gedurende 30 jaar stelde hij zich ten dienste van “IT-gedreven business transformatie”. Een burn-out voerde hem door een fase van “geforceerde persoonlijke ontwikkeling”, die hem terugwierp op zijn spirituele wortels - wat wilde het leven van hem? Sindsdien wil hij zich wijden aan het begeleiden van mensen die verlangen naar geestelijke, gevoelsmatige en creatieve bevrijding - en het (her)vinden van hun werkelijke arbeids- en levensvreugde en levensvervulling. Daarbij richt hij zich in het bijzonder op het begeleiden bij burn-out.